Wenn zwei Führungskräfte gemeinsam 36 digitale Kollegen führen

Christoph beckmann & Philipp Rutz, Co-Geschäftsführer von Journai

Neulich habe ich mit Philipp Rutz und Christoph Beckmann von Journai gesprochen. Die beiden führen ihr Unternehmen im Co-Leadership. In ihrem Organigramm finden sich neben den beiden Co-Leads mittlerweile 36 digitale Kolleginnen und Kollegen.

Was als Gespräch über ihr Tandem begann, wurde schnell zu etwas Grösserem: zu der Frage, wie sich Führung verändert, wenn das Team zunehmend digital wird. Und warum genau dann das Führen im Co-Lead zum Vorteil werden kann.

Wie zwei sich unbekannte Menschen zu einem Tandem werden

Philipp und Christoph kannten sich nicht von früher. Sie kamen über eine Empfehlung über LinkedIn zusammen. Philipp war von Anfang an überzeugt, dass er seine unternehmerische Vision nicht als Einzelkämpfer verwirklichen wollte. Er suchte gezielt nach einem Partner, der seine Stärken in Unternehmensaufbau, Vertrieb und Kommunikation durch technische und organisationspsychologische Kompetenz ergänzt.

Christoph wiederum suchte jemanden, der die Aussenwirkung, die Positionierung und das Business Development vorantreibt. In Philipp fand er genau diese Ergänzung.

Was dann folgte, würde ich fast als methodisches Kennenlernen bezeichnen: Die beiden haben unabhängig voneinander einen Werte- und Persönlichkeitsabgleich erarbeitet und danach verglichen. Das Ergebnis war für sie «to good to be true»: ein hundertprozentiges Match bei den Werten, gleichzeitig komplett komplementäre Stärken und Schwächen.

Bevor sie gemeinsam gegründet haben, sind sie noch einen Schritt weitergegangen: Sie setzten zunächst konkrete Projekte miteinander um und gründeten erst danach die gemeinsame Firma. In ihren Worten: Man geht erst zusammen in die Ferien, bevor man heiratet.

Das deckt sich mit dem, was ich in meiner Arbeit mit Tandems immer wieder sehe: Der Match ist matchentscheidend. Ähnlich genug, um sich zu tragen – unterschiedlich genug, um sich zu ergänzen.

Dass genau dieses Fundament später noch wichtiger werden würde, ahnten die beiden damals vermutlich selbst nicht. Denn ihr Team wuchs schnell – nur anders, als man es sonst kennt.

Der Twist: mehr als 30 digitale Kollegen

Philipp und Christoph führen ihre KI-Agenten nicht wie Tools, sondern wie digitale Mitarbeitende. Jeder Agent hat ein eigenes Stellenprofil. Jeder durchläuft ein Onboarding. Und jeder hat einen menschlichen Vorgesetzten – den «Agent Boss».

Dabei geht es den beiden nicht darum, einen KI-Agenten möglichst menschlich erscheinen zu lassen. Entscheidend ist vielmehr, ihn organisatorisch sauber einzubetten: mit einer klar definierten Rolle, konkreten Aufgaben und Grenzen, passenden Zugriffsrechten, messbaren Qualitätskriterien und einem Menschen, der die Verantwortung trägt.

Ihr Prinzip dafür lautet: Human-led, agent-operated.

Was mich überrascht hat: wie viele Parallelen die beiden zwischen dem Führen von Menschen und dem Führen von KI sehen.

Klarheit wird zur zentralen Führungskompetenz. Eine Aufgabe an eine KI zu delegieren, zwingt Philipp und Christoph dazu, explizit zu machen, was sonst häufig implizit bleibt: Was ist das Ziel? Was genau der gewünschte Outcome? Welche Informationen werden benötigt? Was darf die KI selbst entscheiden? Und wann muss sie eskalieren? Genau diese Klarheit ist auch bei Menschen die Basis guter Führung. In der Zusammenarbeit zwischen Menschen kann die Beziehung eine unklare Anweisung manchmal noch auffangen: «Die versteht mich schon.» Bei einem KI-Agenten gibt es dieses Sicherheitsnetz nicht.

Vertrauen und Kontrolle müssen aus ihrer Sicht neu ausbalanciert werden. 

Wie viel Freiraum gibt man einem Agenten? Auf welche Informationen und Systeme darf er zugreifen? Bei welchen Ergebnissen braucht es zwingend eine menschliche Kontrolle? Eine KI kann sehr überzeugend klingen, obwohl sie falsch liegt. Menschliche Warnsignale wie Zögern, Körpersprache oder sichtbare Unsicherheit fehlen häufig. Deshalb darf sich Vertrauen nicht allein auf den selbstsicheren Ton einer Antwort stützen. Es braucht bewusst gestaltete Qualitätskontrollen, klare Eskalationswege und Kriterien dafür, wann ein Mensch eingreifen muss.

Verantwortung bleibt beim Menschen. Hier ziehen Philipp und Christoph eine klare Grenze: Man kann Aufgaben delegieren, aber nicht die Verantwortung. Die trägt am Ende immer der Agent Boss – genau wie eine Führungskraft die Verantwortung für ihr Team trägt.

Was wegfällt, wenn ein Teil des Teams digital ist – und was dadurch sichtbar wird

Ein digitaler Kollege braucht keine emotionale Begleitung, keine Motivation und keine Karriereplanung. Auch Konfliktmanagement und menschliche Tagesformen spielen bei ihm keine Rolle. 

«Ein Agent hat keine schlechten Tage», sagt Philipp.

Aber er übernimmt auch keine Verantwortung für einen schlechten Entscheid.

Führung wird dadurch nicht überflüssig und auch nicht automatisch einfacher. Sie verschiebt sich. Die Energie fliesst vielmehr Richtung Kontextgestaltung, Rollenklärung, Qualitätskontrolle und die bewusste Vergabe von Autonomie statt in emotionale Begleitung und Konfliktklärung.

Weil digitale Kollegen keine menschliche Beziehungsebene mitbringen, gewinnt gleichzeitig die Beziehung zwischen den beiden Co-Leads zusätzlich an Bedeutung.

Philipp und Christoph müssen unterschiedliche Einschätzungen offen austragen, gemeinsam mit Unsicherheit umgehen und entscheiden, wie viel Autonomie und Kontrolle in einer neuen Situation angemessen sind.

Der Match zwischen ihnen wird damit tatsächlich noch matchentscheidender.

Die steile These: KI-Führung als Spiegel für gute Führung

Ein Punkt aus dem Gespräch ist mir besonders hängengeblieben. Philipp und Christoph erzählten von einer Studie, die untersucht hat, welche Kompetenzen künftig entscheidend sind, um gut mit künstlicher Intelligenz zusammenzuarbeiten. Die Annahme vieler war: Digitalkompetenz, technisches Verständnis.

Das Ergebnis war jedoch ein anderes. Am erfolgreichsten im Umgang mit KI waren Menschen, die bereits gute Führungskräfte waren.Gute Führungskräfte können Erwartungen formulieren, Verantwortung zuweisen, Ergebnisse beurteilen und bei Unsicherheit nachfragen. Genau diese Fähigkeiten werden auch in der Zusammenarbeit mit KI benötigt.

Die These, die daraus folgt: Wenn gute Führung die Voraussetzung für gute KI-Führung ist, könnte man dann nicht auch umgekehrt schauen, wie jemand eine KI führt, um etwas über seine grundsätzliche Führungsqualität zu erfahren? Eine Art neues Assessment für Führungskompetenz?

Führung bleibt damit die Schlüsselkompetenz – auch und gerade in der Zusammenarbeit mit KI. 

Was das mit Co-Leadership zu tun hat

Genau in dieser Gemengelage zeigt sich der eigentliche Wert von Co-Leadership: Menschen führen, KI führen und beide Formen der Zusammenarbeit gleichzeitig neu gestalten. Zwei Perspektiven, zwei Zugänge, zwei Arten, mit Unsicherheit umzugehen: Das hilft, wenn die Fragen komplexer werden und die digitalen Kollegen keine Beziehungsebene mitbringen.

Vier Dinge nehme ich aus dem Gespräch mit, die das Führen im Duo hier zum Vorteil machen:

1. Vier Augen für Systeme, die selbstsicher falsch liegen können. Eine KI klingt immer überzeugend – auch wenn sie falsch liegt. Sie zögert nicht, sie sie zweifelt nicht. Genau die Warnsignale, die uns bei Menschen auffallen würden, fehlen.

Umso wichtiger wird die Frage, wie ein solches System gestaltet ist: Welche Rollen, Befugnisse und Qualitätsmechanismen bekommen die digitalen Kollegen? Genau hier spielt das Duo seine Stärke aus. Philipp und Christoph hinterfragen diese Fragen aus zwei unterschiedlichen Perspektiven und entscheiden fundierter, als es eine Person allein könnte.

Im laufenden Betrieb verantwortet dann ein klar benannter Agent Boss den einzelnen Agenten. Der Co-Leadership-Vorteil liegt also nicht in doppelter Kontrolle, sondern im gemeinsamen Gestalten des Systems.

2. Komplementäre Führung für komplementäre Agenten. Christoph führt die technischen Entwicklungs-Agenten, Philipp jene in Vertrieb und Marketing. So bekommt jeder Agent den Agent Boss, der seinen Output fachlich wirklich beurteilen kann. Eine Einzelperson müsste 36 Agenten über alle Fachgebiete hinweg anleiten und kontrollieren. Gerade ausserhalb des eigenen Fachgebiets wird eine fundierte Beurteilung jedoch schnell schwierig.

3. Sparring für Fragen, auf die es noch keine Antwort gibt. Beim Vier-Augen-Prinzip geht es darum, Fehler zu erkennen. Beim Sparring um etwas anderes: um Entscheidungen, für die es kein Richtig und kein Falsch gibt. Welche Befugnisse gibt man einem Agenten? Wie viel Autonomie ist sinnvoll? Welche Entscheidungen benötigen eine Freigabe? Und wie stark sollte man digitale Kollegen überhaupt vermenschlichen? Bei der letzten Frage hatten Philipp und Christoph zunächst unterschiedliche Positionen. Durch die offene Auseinandersetzung fanden sie gemeinsam eine Lösung, die keiner von ihnen allein so entwickelt hätte. Für viele dieser Fragen gibt es noch keinen verlässlichen Benchmark. Das Sparring im Tandem wird deshalb besonders wertvoll.

4. Eine gemeinsame Richtung bei klarer persönlicher Verantwortung. Co-Leadership darf nicht dazu führen, dass Verantwortung zwischen zwei Personen verschwindet. Philipp und Christoph gestalten das übergeordnete Operating Model gemeinsam. Trotzdem hat jeder digitale Kollege einen eindeutig benannten Agent Boss. So verbindet das Tandem zwei Vorteile: gemeinsame Reflexion bei grundlegenden Entscheidungen und klare Verantwortung im operativen Alltag.

Mein Fazit

Digitale Kollegen machen beim Thema Führung noch viel sichtbarer, was gute Führung schon immer gebraucht hat: Klarheit, Urteilsvermögen und Verantwortung.

Je komplexer ein Führungssystem wird, mit Menschen und Agenten, mit analogen und digitalen Formen der Zusammenarbeit, desto stärker kann Co-Leadership zum strukturellen Vorteil werden.

Co-Leadership ist ein Qualitätsmodell für Komplexität. Und die Komplexität, das zeigt das Beispiel von Philipp und Christoph, nimmt nicht ab. Sie zieht gerade in unsere Teams und Organisationen ein. 

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